top of page

Согласование решений

Говорят, одна голова хорошо, а две лучше. Однако, когда решение затрагивает интересы больше чем одного человека, требуются процедуры согласования, которые не только не упрощают принятие решения, но и могут привести к полной невозможности его реализации. В этой главе мы узнаем, какие процедуры согласованного принятия решения сделают нас сильнее и мудрее и позволят достойно использовать все возможности коллективного мышления. 

Метод комиссии

Состоит в открытой дискуссии обсуждаемых проблем с целью выработки единого мнения. Коллективное мнение может определяться в ходе тайных или открытых голосований, иногда результирующее мнение выявляют в процессе дискуссии.   

​

​

Методы стимулирования творческой фантазии

К методам стимулирования творческой фантазии часто прибегают тогда, когда ни один другой метод принятия решений не способен дать положительный результат. К таким методам относят фокальные объекты, морфологический анализ, метод мозгового штурма и синектики, контрольные вопросы и др.

Метод Дельфи

Метод Дельфи отказывается от коллективных обсуждений. Метод проводится для того, чтобы минимизировать воздействие психологических факторов, включая присоединение к мнению авторитетного специалиста, отказ от публичного высказывания мнения, следование за мнениями большинства.

Метод мозгового штурма

Метод мозговой атаки разработан в 1938 г. А.Ф. Осборн. Суть метода заключается в предоставлении каждому участнику права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения  проблемы независимо от их обоснованности, осуществимости и логичности.

Метод сценариев

Основные этапы метода сценариев состоят в подробном описании проблемы, разработке возможных сценариев, рассылке текстов сценариев сотрудникам, обсуждении сценариев и составлении окончательного сценария действий.

​

​

​

Метод номинальной групповой техники

В ходе работы по этому методу все члены группы, собравшиеся для принятия решения, излагают свои предложения в письменном виде. Таким образом, межличностные коммуникации при использовании этого метода сознательно ограничиваются.

Принципы коллективного принятия решений 

Принцип 1. Собрать свободное мнение каждого

Каждый человек высвобождает свое мнение под воздействием довольно разных факторов. Кому-то для этого нужен жаркий спор и острая дискуссия, кто-то хорошо слышит себя в тишине своего сердца в уединении, кому-то нужно развеселиться и расслабиться, а кто-то лучше справляется с абстрактными, не затрагивающими его самого проблемами. Организуя коллективное мнение, следует учесть что:

  • Полезное мнение может не прозвучать из-за влияния мнения авторитетного человека или коллективного  доминирования. 

  • Человек может постесняться высказаться публично или не суметь точно описать своей идеи в письменном виде.

  • Мнение может не проявиться под влиянием цензуры реальной или предполагаемой.

  • Решение может быть принято под влиянием коллективных эмоций или последних событий.

​

Принцип 2. Обеспечить конструктивность и эффективность обсуждения.

  • Решение будет обладать большей энергией, если проблема касается всех участников, однако, это может вызвать жаркие споры и конфликты. 

  • Коллективное мышление выдает особенно много вариантов, когда все вместе решают проблему кого-то одного. В том случае если проблема затрагивает каждого участника, а еще хуже несколько групп участников, то выработка общего решения может затянуться на неопределенный срок, а без должного руководства перейти в неконструктивное русло. 

​

Принцип 3. Учесть разнообразие в уровне экспертности участников при принятии решения.

  • Понятно, что уровень компетенции в группе может значительно варьироваться. Однако, придавая больший вес мнению профессионала, мы рискуем заузить горизонты итогового решения. Это может стать причиной, почему невозможно найти подходящего решения. 

  • Профессионалы могут расходиться во мнении.

  • Уровень профессионализма, а следовательно и вес мнения эксперта часто трудно оценить. Следовательно, в случае большого разброса мнений придется увеличивать число опрашиваемых специалистов. 

  • Количество участников варьируется между 8-12 участниками. Данный объем является наиболее оптимальным для получения полной картины о мнениях участников.

​

Техника оценки экспертных мнений
при принятии решений

Осознайте реальный вес мнения и вес мнения, который вы приписываете тому или иному человеку.

 

Шаг 1. Заполните таблицу мнений. Имя, мнение, вес (1-10). Разберем эту таблицу на конкретном примере. 

Кейс. При строительстве дома пришлось столкнуться с тем, что прораб и строители стали упрашивать уменьшить угол наклона крыши или доплатить им за производство сложных бетонных работ. Стройка встала и надо было принимать решение: Уменьшать ли угол наклона крыши. Уровень доверия экспертности участников дискуссии был оценен следующим образом. Важно то, что мнение Строителей и Архитектора было сформированным свободно, независимо друг от друга, в то время как мнение прораба находилось под влиянием и Архитектора и Строителей. Поэтому вес его мнения стал ниже. Однако, если бы прораб не поднял этого вопроса, то и обсуждения никакого не было бы и крышу бы делали по перевоначальному проекту. 

​

  1. Архитектор  вес 8              Делать крышу с большим углом.

  2. Соседи          вес 1              Делать крышу плоскую

  3. Строители   вес 7               Делать крышу с малым углом.

  4. Прораб         вес 5              Делать крышу со средним углом

  5. Хозяин          вес 3              Все равно какой угол, только бы быстрее строили

  6. Хозяйка        вес 3               Все равно какой угол, важно 4м высота потолка.

​

Хозяйка - Ключевая фигура в принятии данного решения. 

 

Шаг 2. Мнениями с малыми величинами можно пренебречь. Останется все, что больше или равно 5.

 

Шаг 3. Суммировать баллы за и против за уменьшение угла крыши 12 – альтернативное мнение 8.

 

Шаг 4. Задаем вопрос "Весомому Меньшинству". В данном случае Архитектору. Если бы сумма баллов набранная другими участниками не перевешивала числа баллов оценки экспертности архитектора, то вопросов можно было бы и не задавать, а просто успокоиться на тему крыши.

В реальности, Архитектору задали вопрос, он быстро согласился на уменьшение угла крыши и на удешевления производства бетонных работ. Внес изменения в проект и стройка быстро пошла дальше.

 

 

 

 

 

bottom of page